製品開発では協力会社の改善提案力が設計品質を左右する
製品開発の協力会社を探す際、設計実績、加工技術、製造設備、品質管理、対応可能な材料、納期への対応力などを比較する企業は多いでしょう。これらは重要な選定条件ですが、試作から量産まで安定した製品開発を進めるためには、もう一つ確認しておきたい能力があります。それが、依頼された内容を実行するだけではなく、設計上の問題を見つけて改善方法を提案できる力です。
製品開発では、設計者がすべての製造条件を最初から把握することは容易ではありません。機能や性能を成立させることを優先して設計を進めた結果、部品形状が加工しにくくなったり、組立工程で工具が入りにくくなったり、完成後の検査が難しくなったりすることがあります。試作品が一台完成しただけでは気付かず、数量が増えた段階で作業時間や品質ばらつきの問題として表面化するケースもあります。
そこで重要になるのが、加工、組立、検査、調達、量産といった異なる立場から設計を確認できる協力会社です。例えば、設計図面を見た段階で「この公差は加工上厳しいため、本当にこの精度が必要か確認したい」「この締結位置では組立工具が入りにくい」「この構造では完成後に重要寸法を測定しにくい」と指摘できれば、試作を繰り返す前に設計を改善できる可能性があります。
ただし、協力会社のWebサイトや会社案内に「設計提案に対応」「開発を支援」と書かれているだけでは、実際の改善提案力までは分かりません。営業担当者の説明が積極的でも、設計担当者と製造現場の連携が十分でなければ、具体的な改善案が出てこないことがあります。反対に、派手な説明をしなくても、図面を確認した瞬間に量産上の懸念点を具体的に指摘できる会社もあります。
そのため、製品開発の協力会社を比較するときは、実際の案件を想定した質問を行い、回答の内容から提案力を評価することが重要です。単に「提案できますか」と聞くのではなく、どこに問題を感じるのか、なぜ問題になるのか、どのような改善方法があるのか、その変更によって別の工程にどのような影響が出るのかまで確認します。
改善提案力を見る目的は、協力会社に設計判断をすべて任せることではありません。自社が製品の要求仕様や最終判断を持ちながら、協力会社が持つ製造現場の知識を設計へ取り込むことにあります。発注側と協力会社が異なる視点から設計を確認することで、試作後の手戻りを減らし、量産しやすく、検査しやすく、安定して品質を維持しやすい製品へ近づけることができます。
ここからは、製品開発の協力会社の改善提案力を見極めるために確認したい5つの質問を詳しく解説します。
質問1「この設計で量産時に問題になりそうな点はありますか」
最初に確認したいのが、「この設計で量産時に問題になりそうな点はありますか」という質問です。構想図、試作図面、部品構成、要求仕様などを共有した段階でこの質問をすると、協力会社がどの程度まで量産を意識して設計を見ているかを確認できます。
製品を一台だけ試作することと、同じ品質で継続的に製造することでは、設計に求められる条件が異なります。試作では熟練した作業者が時間をかけて調整することで成立していた構造でも、量産では作業者によるばらつきや作業時間の増加が問題になる場合があります。部品についても、一個だけなら加工できる形状であっても、数量が増えると加工時間、工具の消耗、固定方法、測定方法などが課題になることがあります。
改善提案力の高い協力会社は、図面に記載された形状や寸法だけではなく、その部品がどのように作られ、どの順序で組み立てられ、どこを検査するのかまで想像します。そのため、単純な形状確認だけでは出てこない問題を指摘できる可能性があります。
例えば、複数部品の寸法ばらつきが積み重なることで最終的な位置関係が安定しにくい構造や、組立時に部品の位置を人が細かく調整しなければならない構造があります。また、締結部品を取り付ける方向に十分な作業空間がなく、量産時には作業性が低下する場合もあります。さらに、重要な寸法が完成後には測定できなくなる設計では、工程途中に検査を組み込む必要が出てきます。
この質問に対して「特に問題ありません」とすぐに回答された場合は、その言葉だけで判断しないことが大切です。本当に問題がない可能性もありますが、十分な検討を行っていない可能性もあるからです。「加工では何を確認しましたか」「組立時に懸念する部分はありますか」「検査しにくい箇所はありますか」と確認すると、どこまで設計を読み込んでいるかが見えやすくなります。
良い回答は、問題点を指摘するだけで終わりません。「この部分は組立時に位置が安定しにくいため、基準となる形状を設けた方がよい」「この寸法公差は加工工程への負担が大きいため、機能上必要な範囲を再確認した方がよい」といったように、問題が起きる理由と改善の方向性をセットで説明します。
さらに注目したいのが、協力会社側から質問が返ってくるかどうかです。予定している生産数量、要求される精度、使用環境、組立方法、検査方法、交換が必要な部品などを確認してくる会社は、条件に応じて設計を考えようとしている可能性があります。
製品開発では、条件によって最適な構造は変わります。少量生産に適した方法と、継続的な量産に適した方法が同じとは限りません。そのため、前提条件を確認せずに「この設計が最適です」と断定する会社より、要求条件を整理してから改善案を提示する会社の方が、開発パートナーとして対話しやすいでしょう。
この質問では、協力会社が単なる図面の受領先なのか、それとも量産時に発生する問題を設計段階から考えられる相手なのかを確認することが重要です。
質問2「同じ機能をよりシンプルな構成で実現できますか」
2つ目の質問は、「同じ機能をよりシンプルな構成で実現できますか」です。この質問によって、協力会社が与えられた形状をそのまま作るだけなのか、製品が本来実現したい機能まで理解して構造を考えられるのかを確認できます。
製品開発では、試作と修正を繰り返すうちに構造が複雑になることがあります。不具合が起きるたびに補強部品を追加し、位置を合わせるために調整部品を加え、固定するための部品を増やしていくと、最終的には当初より多くの部品で構成された製品になる場合があります。
部品点数が増えると、単純に部品を作る工程だけが増えるわけではありません。図面管理、部品調達、受入確認、在庫管理、組立、検査などの管理対象も増えます。また、締結箇所や接続箇所が増えることで、組立間違いや調整不足が発生する可能性も高くなります。
そこで、同じ要求機能を維持しながら構造を単純化できないかを検討します。複数部品を一つの形状へ統合できないか、左右で異なる部品を共通化できないか、位置調整が不要になる構造へ変更できないかといった視点です。
ただし、部品点数を減らせば必ず良い製品になるわけではありません。一体化によって加工が難しくなったり、一部が故障しただけでも全体交換が必要になったりする場合があります。また、製造工程では有利でも、保守や交換の面では分割構造の方が適していることもあります。
そのため、この質問で見るべきなのは、協力会社が単純化を提案できるかだけではなく、変更によって生じる利点と不利な点を説明できるかどうかです。
例えば、「一体化すると組立工程は減りますが、交換性が下がります。そのため、定期的な交換を想定する部分については分割構造を残した方がよい」という説明ができれば、製造工程だけではなく製品の使用後まで考えていることが分かります。
良い改善提案を行うためには、設計意図を理解する必要があります。なぜこの形状なのか、なぜこの寸法なのか、なぜこの部品を分離しているのかが分からなければ、適切な変更案は作れません。そのため、「この部分は外部との接続条件によって固定されていますか」「この部品は交換する想定ですか」「この空間は別の機能のために必要ですか」といった質問を行う協力会社は、設計の背景を理解しようとしていると考えられます。
設計図面には形状や寸法は書けても、その設計に至った理由がすべて記載されているとは限りません。協力会社が図面だけを見て変更案を断定するのではなく、変更できる条件と変更できない条件を整理して提案することが重要です。
また、シンプルな構造には、設計変更の影響を把握しやすくなるという利点もあります。部品同士の依存関係が複雑であるほど、一つの部品を変更したときの影響範囲も広がります。構成を整理できれば、将来の仕様変更や派生製品の開発を進めやすくなる場合があります。
この質問では、単なる部品削減ではなく、機能、製造性、保守性、変更しやすさを含めて構造を考えられる会社かどうかを見極めます。
質問3「品質を維持しながら組立や検査をしやすくする方法はありますか」
3つ目に確認したいのが、「品質を維持しながら組立や検査をしやすくする方法はありますか」という質問です。この質問によって、協力会社が設計だけではなく製造工程まで含めて品質を考えられるかを確認できます。
製品品質は、図面に厳しい寸法を記載すれば自動的に高くなるものではありません。どれほど設計上の要求が明確でも、組立作業が難しく、作業者による調整量が大きければ、完成品のばらつきにつながる可能性があります。また、重要な箇所を実際に測定できなければ、図面上で要求している精度を管理することも困難です。
改善提案力のある協力会社は、「正しい部品を作れるか」だけでなく、「正しく組み立てやすいか」「正しく作られたことを確認しやすいか」という視点で設計を確認します。
例えば、部品の向きを間違えて取り付けられない形状にする、部品を置いた時点で位置が自然に決まる構造にする、工具が真っすぐ入る作業空間を確保する、組立途中でも重要寸法を測定できるよう基準面を残すといった改善が考えられます。
重要なのは、品質を作業者の技量だけに依存させないことです。試作段階では経験豊富な作業者が組み立てるため問題が出なくても、量産では複数の作業者が同じ作業を担当する場合があります。構造そのものが作業者に細かな判断を要求する場合、同じ図面から作った製品でも仕上がりに差が出る可能性があります。
「経験のある作業者なら調整できます」という説明だけでなく、調整そのものを減らせないかを検討することが重要です。位置決め形状を追加する、組立基準を明確にする、治具を使用できる形状にするなど、ばらつきを構造的に抑える視点があるか確認します。
検査についても同様です。図面上で厳しい精度を要求していても、測定器を適切に当てられなければ確認が難しくなります。完成状態では測定できない箇所であれば、どの工程で確認するかを決めておく必要があります。
協力会社に「この寸法はどの工程で測定しますか」「基準面はどこにしますか」「完成後にも検査できますか」と聞くと、検査まで考えて設計を評価しているか判断しやすくなります。
さらに、不具合が発生したときの切り分けやすさも重要です。完成品だけを測定して不良と判断できても、どの工程で問題が発生したか分からなければ、原因究明に時間がかかります。工程の途中で重要な特性を確認できるようにしておけば、不具合の発生工程を特定しやすくなります。
改善提案力のある協力会社は、完成品検査だけを増やすのではなく、問題を作り込みにくい構造や、途中で異常を発見しやすい工程を考えます。これは、単なる検査強化とは異なる考え方です。
この質問に対する回答では、「設計を変更すれば組み立てやすくなります」という結果だけでなく、何が原因で作業しにくいのか、変更によってどのばらつきを抑えられるのか、どのような方法で改善効果を確認するのかまで聞いてみるとよいでしょう。
設計者にとって扱いやすい設計と、製造現場にとって作りやすい設計は必ずしも一致しません。その間にある課題を具体化し、設計へ戻せる会社であれば、試作から量産へ移行するときの重要なパートナーになり得ます。
質問4「過去の開発でどのような改善提案を行いましたか」
4つ目の質問は、「過去の開発でどのような改善提案を行いましたか」です。改善提案力は、設備一覧や対応可能な加工方法だけでは判断しにくいため、過去の取り組みを聞くことが有効です。
ただし、他社案件の顧客名、図面、詳細仕様などを開示してもらう必要はありません。機密情報に踏み込まず、「どのような課題があり、何を原因として考え、どのような改善を行ったか」という一般化された説明だけでも、協力会社の考え方は確認できます。
例えば、複数部品の位置調整に時間がかかっていたため基準構造を見直した事例、加工しにくい形状を機能要件から再検討した事例、完成後には測定できなかった重要箇所を工程途中で確認できる構造へ変更した事例などです。
ここで重要なのは、発注者から指示された変更へ対応した経験だけではなく、協力会社側から問題を発見して提案した経験があるかという点です。
「顧客から形状変更を依頼されたので対応しました」という事例は、変更対応力を確認する材料にはなります。しかし、改善提案力を判断するには、「どのような問題を自社で発見し、なぜ変更を提案したのか」を聞く必要があります。
特に注目したいのが、課題発見から提案、検証までの流れです。単に「組立しやすい形状へ変更しました」と説明するのではなく、「組立工程を確認したところ、位置合わせ作業に時間がかかっていたため、基準面で自然に位置が決まる構造を提案し、試作で組立状態を確認した」という形で説明できれば、改善活動の進め方が見えてきます。
また、成功事例だけでなく、提案が採用されなかったときの対応も確認するとよいでしょう。改善案が技術的に優れていても、外形寸法、既存部品との互換性、開発日程、認証条件、保守条件などによって採用できないことがあります。
その場合に、一つの案へ固執するのではなく、変更できない条件を整理して別の改善方法を考えられる会社は、実務上付き合いやすい協力会社といえます。
改善提案では、「理想的な設計」を押し付けることよりも、実際のプロジェクト条件の中で現実的な改善を積み重ねることが重要です。発注側には製品全体の事情があり、協力会社には加工や製造の知識があります。双方の条件を理解しながら解決策を探す姿勢が求められます。
過去事例を聞く際には、成果を数字だけで比較する必要はありません。製品や製造条件が異なれば、同じ改善効果を再現できるとは限らないからです。それよりも、問題をどのように発見したか、原因をどう整理したか、複数案を比較したか、採用後にどのような確認をしたかを見ることが重要です。
この思考過程が明確な協力会社であれば、自社の製品開発でも同じように課題を整理し、改善案を検討できる可能性があります。
質問5「仕様変更が発生した場合にどのような手順で改善案を検討しますか」
製品開発では、最初に決めた仕様が最後まで一度も変わらないとは限りません。試作結果、評価試験、使用環境、顧客要求、部品調達条件などによって、開発途中で仕様を見直すことがあります。
そこで5つ目に確認したいのが、「仕様変更が発生した場合にどのような手順で改善案を検討しますか」という質問です。この質問では、協力会社の提案力だけでなく、変更管理の考え方も確認できます。
改善提案力の高い会社は、変更を依頼された部分だけを修正するのではなく、その変更が周囲へ与える影響を確認します。
例えば、筐体寸法の変更だけを考えても、内部部品との隙間、配線経路、締結位置、重量、重心、加工方法、組立治具、検査位置などへ影響する場合があります。一見すると小さな変更でも、複数の設計条件や製造工程へ波及する可能性があります。
そのため、「この部分を変更してください」という依頼に対して、すぐに図面を修正するだけではなく、「何を解決するための変更ですか」と目的を確認する姿勢が重要です。
変更の目的が分かれば、依頼された方法以外に適切な解決策が見つかる場合があります。例えば、強度不足を解決するために単純な厚さ変更が検討されていたとしても、形状や支持位置を見直すことで、別の方法を選択できる可能性があります。
ただし、改善提案と無断変更は明確に区別する必要があります。協力会社が良いと考えた変更であっても、承認を得ずに設計や製造条件を変えることは適切ではありません。
優れた協力会社は、変更理由、提案内容、影響範囲、懸念点、確認方法を整理して発注側へ提示し、承認された内容を正式な設計へ反映します。誰が変更を提案し、誰が判断し、どの情報を更新するのかが明確であることが重要です。
図面や仕様書の版管理についても確認しておきましょう。開発中に変更が繰り返されると、古い図面で部品を製作したり、新旧仕様の部品を混在させたりするリスクが生じます。改善提案が優れていても、それを正しい図面や製造指示へ反映できなければ品質向上にはつながりません。
さらに、変更後の確認方法まで決められるかを見ることも重要です。形状を変更したのであれば、変更後に何を測定するのか、どの試験を再実施するのか、組立性をどのように評価するのかを確認します。
仕様変更を単なる図面修正として扱わず、影響確認、承認、反映、検証という流れで管理できる会社であれば、複雑な製品開発でも協力しやすくなります。
改善提案力を比較するときに確認したい5つの評価軸
5つの質問を複数の協力会社へ行った後は、回答を同じ観点から整理して比較することが重要です。提案された項目数だけで評価すると、本当に設計品質の向上につながる会社を見落とす可能性があります。
第一に確認したいのは具体性です。「量産しやすくできます」「品質を改善できます」という説明だけでは、何を確認したのか分かりません。どの箇所に、どのような問題があり、なぜ問題になると考えたのかを説明できるか確認します。図面や仕様に沿った具体的な回答が出るほど、案件を実際に検討していることが分かります。
第二は根拠です。改善案には、提案する理由が必要です。加工方法、材料特性、組立工程、測定方法、過去の不具合経験など、何を根拠として判断しているのかを確認します。単なる経験則であっても、その経験がどのような条件で得られたものなのか説明できれば評価材料になります。
第三は影響範囲です。ある工程を改善する変更が、別の工程を悪化させることがあります。部品を一体化すれば組立は簡単になる一方、加工や保守が難しくなるかもしれません。公差を緩和すれば加工は安定しやすくても、製品機能へ影響する可能性があります。改善による利点だけでなく、他工程への影響まで説明できる会社かを確認します。
第四は代替案です。製品開発には複数の制約条件があります。一つの改善方法が採用できなかったときに、「それなら別の方法としてこの部分を変更できます」と考えられる会社は、提案の柔軟性があります。要求仕様を守りながら複数の選択肢を出せることは、開発途中の問題解決で重要になります。
第五は検証方法です。改善提案は、図面を変更した時点では完了していません。試作品で狙いどおりの結果が得られたか、組立性が改善されたか、測定値が安定したか、別の問題が発生していないかを確認して初めて、改善効果を判断できます。
「この変更を行えば良くなると思います」で終わるのではなく、「変更後はこの項目を確認します」と検証まで考えられる協力会社は、改善を設計品質へ結び付けやすいと考えられます。
これらの評価軸を社内であらかじめ共有しておけば、担当者の印象だけで会社を選ぶことを避けやすくなります。複数社へ同じ資料と同じ質問を提示し、回答の具体性や検討範囲を比較する方法も有効です。
改善提案の多さだけで協力会社を選ばない
製品開発の協力会社を比較すると、「改善提案をたくさん出してくれる会社ほど優れている」と考えたくなることがあります。しかし、提案数が多いことと、設計品質を高められることは同じではありません。
例えば、製品の要求仕様や設計意図を理解しないまま、多数の形状変更を提案する会社も考えられます。製造する側から見れば作りやすくても、製品機能や保守性まで考えると採用できない変更もあります。
重要なのは、変更すること自体を目的にしないことです。なぜ変更する必要があるのか、変更しなかった場合にどのような問題が想定されるのか、変更によって何が改善され、何が不利になるのかを明確にします。
また、あえて変更しないという判断も改善提案の一つです。現在の設計が機能、製造性、保守性などを考慮して十分に妥当であれば、不要な変更を増やす必要はありません。
改善提案力の高い会社ほど、何でも変更しようとするのではなく、変更する箇所と維持する箇所を整理します。「ここは加工しにくいものの、機能上重要なので変更せず、製造工程側で対応した方がよい」といった判断ができれば、製品全体を考えていることが分かります。
発注側も、協力会社から出された提案をすべて採用する必要はありません。要求仕様、変更リスク、開発日程、将来の保守などを考慮して判断します。
良い協力関係とは、協力会社が提案し、発注側がそのまま受け入れる関係ではありません。双方が設計意図と製造条件を共有し、根拠を確認しながら最適な方法を選択できる関係です。
改善提案を生かせる製品開発体制をつくる
改善提案力の高い協力会社を選んでも、発注側の体制によってはその能力を十分に生かせません。協力会社から提案を受ける仕組みも、製品開発の初期段階で整えておく必要があります。
まず重要なのは、設計意図を共有することです。完成図面だけを渡して「この通りに作ってください」と依頼すると、協力会社は変更できる範囲を判断できません。固定条件と変更可能条件を整理して伝えることで、提案しやすくなります。
例えば、外部との接続寸法は変更できないが、内部の固定方法は変更できるといった情報です。性能上必要な条件、外形上の制約、交換が必要な部品などを共有すれば、協力会社も現実的な改善案を考えやすくなります。
次に、試作段階から製造担当者の意見を取り入れることも重要です。設計がほぼ完成してから量産担当者へ確認すると、大きな問題が見つかっても変更しにくくなります。
構想設計や初期試作の段階から加工、組立、検査の視点を入れておけば、大きな手戻りになる前に改善できる可能性があります。特に、製造方法によって形状が大きく変わる部品では、早期の情報共有が重要です。
さらに、改善提案を記録する仕組みも必要です。口頭だけで変更を進めると、後になって変更理由が分からなくなることがあります。どの問題に対する提案なのか、どの案を採用したのか、なぜその案を選んだのかを残しておけば、将来の設計変更や不具合分析にも活用できます。
製品開発では担当者が変わることもあります。変更理由が残っていないと、以前解決した問題を再び設計へ戻してしまう可能性があります。改善内容だけでなく判断理由を残すことで、設計知識を蓄積しやすくなります。
協力会社から提案が出たときに、発注側がすぐ否定しない姿勢も大切です。最終的に採用しない提案であっても、なぜその指摘が出たのかを聞くことで、自社だけでは気付かなかった問題を発見できる場合があります。
一方で、提案を歓迎することと、設計判断を丸投げすることは異なります。製品要求を決め、採用する改善案を判断する責任は明確にしておく必要があります。
双方の役割を整理しながら、提案、評価、承認、検証を繰り返せる体制を作ることが、協力会社の知見を製品品質へ反映するための重要なポイントです。
協力会社を選ぶ前に小さな課題で提案力を確認する
改善提案力は、会社案内や打ち合わせだけでは完全には判断できません。そのため、可能であれば本格的な開発を依頼する前に、限定した課題を提示して実際の対応を見る方法が有効です。
例えば、既存部品の一部や初期段階の試作図面を提示し、「量産時に懸念する部分を確認してください」と依頼します。このとき、単に修正案が出るかどうかだけではなく、確認の進め方を見ることが重要です。
設計意図を質問するか、使用条件を確認するか、加工だけでなく組立や検査まで見るか、変更による影響を説明するかといった対応から、実際の提案姿勢が分かります。
また、回答までの速さだけで評価しないことも大切です。短時間で大量の指摘を出す会社よりも、必要な条件を確認したうえで根拠のある少数の提案を出す会社の方が、自社の製品開発に適している場合があります。
実務では、技術力だけでなくコミュニケーションの方法も重要です。優れた改善内容であっても、説明が分かりにくかったり、設計担当者と製造担当者の情報連携が十分でなかったりすると、開発がスムーズに進みません。
提案の背景を説明できること、発注側からの質問へ具体的に答えられること、条件が変わったときに再検討できることなども、長期的な協力会社選びでは重要な評価材料になります。
また、自社が不得意な領域を補えるかという視点も必要です。自社に機構設計の知見が十分ある場合は、加工性や量産性について強い会社が有効かもしれません。反対に、製造経験は豊富でも設計リソースが不足している場合は、設計初期から相談できる会社の価値が高くなります。
すべての領域で最高の能力を持つ会社を探すのではなく、自社の開発体制の弱い部分をどこまで補完できるかを見ることで、適した協力会社を選びやすくなります。
製品開発の協力会社は、一度の発注だけでなく、試作、修正、量産準備、量産後の改善まで長く関わる場合があります。そのため、初期段階で小さな課題を通じて考え方や対応方法を確認しておくことは、後の開発を安定させるうえで意味があります。
まとめ｜製品開発の協力会社は指示への対応力と提案力の両方で選ぶ
製品開発の協力会社を選ぶ際は、要求した図面どおりに部品を作れるか、依頼した仕様どおりに設計できるかという実行力だけでなく、設計や製造上の問題を発見して改善案を提示できるかまで確認することが重要です。
改善提案力を見極めるには、「この設計で量産時に問題になりそうな点はありますか」「同じ機能をよりシンプルな構成で実現できますか」「品質を維持しながら組立や検査をしやすくする方法はありますか」「過去の開発でどのような改善提案を行いましたか」「仕様変更が発生した場合にどのような手順で改善案を検討しますか」という5つの質問が役立ちます。
回答を見る際には、提案数だけではなく、具体性、根拠、影響範囲、代替案、検証方法まで確認します。設計を変更すること自体が目的ではなく、製品機能を維持しながら、加工、組立、検査、保守まで含めた全体の品質を高められるかどうかが重要です。
また、協力会社の能力を生かすには、発注側も設計意図や変更可能な条件を共有し、提案を正式に評価できる体制を整える必要があります。試作の早い段階から製造側の知見を取り入れ、提案理由や判断結果を記録することで、改善活動を次の設計へつなげやすくなります。
製品開発は、図面を完成させれば終わりではありません。試作、評価、量産準備、実際の製造や使用を通して新しい課題が見つかり、その知見を設計へ戻すことで完成度が高まっていきます。指示を正確に実行できることに加えて、必要な場面で問題を指摘し、根拠のある改善案を出せる協力会社を選ぶことが、安定した製品開発につながります。
さらに、製品そのものの設計品質だけでなく、開発後の現場情報を継続的に蓄積できる仕組みも重要です。製品が実際に使われる現場では、設計段階では把握しにくかった設置条件や使用状況、施工状態などが見えてくることがあります。現場写真や位置情報、施工記録を整理して設計側へフィードバックできれば、次回の設計変更や製品改善の判断材料として活用できます。
LRTK Phoneは、現場写真・位置情報・施工記録を管理し、現場で得られた情報を記録として残すために活用できる自社プロダクトです。協力会社から得られる製造面の改善提案と、実際の現場から得られる情報の両方を製品開発へ戻すことで、設計、製造、使用現場をつないだ継続的な品質改善を進めやすくなります。
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