受発注業務を見える化する相談窓口活用術｜改善につながる5つの手順

受発注業務は、企業活動を支える重要な業務の一つです。しかし、注文情報の確認、発注承認、納期調整、入荷確認、検収処理などが複数の担当者や部門に分散していると、業務全体の進捗が把握しにくくなります。受発注の相談窓口を活用して業務を見える化することは、こうした問題を整理し、業務改善を進める有効な方法です。

特に製造業や建設業では、資材や部品の発注状況が生産計画や施工工程に直接影響します。発注済みの資材が予定どおり届くのか、承認待ちの案件がどこにあるのか、納期変更の情報が関係者に共有されているのかといった状況を把握できなければ、工程の遅延や手配の重複につながるおそれがあります。

一方で、受発注業務の見える化を進めようとしても、何から整理すればよいのか分からない企業も少なくありません。単に管理システムを導入するだけでは、従来の業務上の問題が残り、十分な改善効果を得られない場合があります。

そこで重要になるのが、受発注業務の相談窓口を活用し、現状分析から管理方法の統一、進捗の可視化、改善活動の定着までを段階的に進めることです。

本記事では、受発注業務の見える化を進めるための5つの手順と、相談窓口を効果的に活用する方法について詳しく解説します。

受発注業務の見える化が必要な理由と相談窓口の役割

受発注業務の見える化とは、注文の受付から発注、承認、納期調整、納品、検収までの業務状況を、関係者が必要な範囲で確認できる状態にすることです。

ここで重要なのは、単純に注文情報を一覧表示するだけでは十分ではないという点です。各案件が現在どの段階にあるのか、次に誰が対応する必要があるのか、どの処理で時間がかかっているのかまで把握できることが、実際の業務改善につながります。

例えば、製造業では部品の発注依頼を受けた購買担当者が、仕入先への見積依頼、発注承認、納期確認を進める場合があります。このとき、承認待ちの案件が担当者の手元に残っていても、他部門からその状況が確認できなければ、発注が進んでいるものと誤認される可能性があります。

建設業でも同様です。現場で必要な資材を手配したつもりでも、実際には発注処理が完了していなかったり、納品予定日が変更されていたりすることがあります。こうした情報の行き違いは、作業予定の変更や追加調整を発生させる原因になります。

受発注業務を見える化することで、担当者ごとの処理状況を把握しやすくなり、承認待ちや納期回答待ちなどの滞留を早い段階で発見できるようになります。また、発注履歴や変更履歴を整理することで、問い合わせへの対応や過去案件の確認も効率化できます。

ただし、業務の見える化を実現するには、社内の運用方法を適切に整理する必要があります。

受発注の処理手順が担当者ごとに異なっていたり、注文情報の記載方法が統一されていなかったりすると、情報を集約しても正確な進捗管理が難しくなります。そのため、業務の実態を確認したうえで、管理項目や処理ルールを設計することが重要です。

ここで役立つのが、受発注業務に関する相談窓口です。

相談窓口には、業務改善を支援する専門部署や外部の業務改善支援事業者、情報管理の仕組みづくりを支援する事業者などがあります。支援範囲は相談先によって異なりますが、現状の業務フローを整理したり、課題に合った管理方法を検討したりする際の助けになります。

相談窓口を活用する際には、最初から特定の仕組みを導入することを目的にするのではなく、どの業務に問題があるのか、どのような状態を実現したいのかを明確にすることが大切です。

受発注業務の見える化は、情報管理の改善だけでなく、部門間の連携や工程管理の精度向上にも関係する取り組みです。相談窓口を適切に活用しながら、業務全体を段階的に改善していくことが求められます。

手順1：受発注業務の現状と問題点を整理する

受発注業務の見える化を進める最初の手順は、現在の業務の流れを正確に把握することです。

改善を検討する際には、担当者が日常的に行っている作業を洗い出し、どの段階で情報が発生し、誰が確認し、どのように次の担当者へ引き継がれているのかを整理します。

一般的な受発注業務では、発注依頼、見積確認、発注承認、注文書の発行、受注確認、納期回答、納品、検収といった処理が行われます。ただし、実際の業務手順は企業や取引内容によって異なります。

例えば、通常の資材発注では購買部門が発注処理を担当していても、緊急手配では現場担当者が直接取引先へ連絡する場合があります。また、追加注文や仕様変更が発生した際に、通常とは異なる承認経路を使用しているケースも考えられます。

こうした例外的な処理を含めて現状を整理することで、業務全体をより正確に把握できます。

特に確認したいのは、同じ情報が複数の場所で管理されていないかという点です。

注文内容を紙の書類、電子メール、共有ファイル、担当者個人の管理資料などに分散して記録している場合、どの情報が最新なのか判断しにくくなります。

発注数量が変更されても、変更前の情報を参照して納期調整が進んでしまうことがあります。また、注文内容を複数回入力する運用では、転記ミスが発生する可能性もあります。

現状分析では、業務の所要時間にも注目します。

発注依頼を受けてから実際に発注するまでにどの程度の時間がかかるのか、承認待ちの案件がどれくらい発生しているのか、納期確認に何回の問い合わせが必要になっているのかを確認します。

このとき、単に処理が遅い担当者を探すのではなく、業務が滞留する原因を把握することが重要です。

例えば、承認処理が遅れている原因が、承認者の対応だけでなく、発注依頼時に必要な情報が不足していることにある場合もあります。図面や仕様書の添付漏れによって確認作業が繰り返されていれば、申請方法を改善する方が効果的なこともあります。

相談窓口を利用する際には、こうした現状の業務フローと具体的な問題を共有すると、改善対象を整理しやすくなります。

さらに、現場部門、購買部門、経理部門など、受発注業務に関係する複数の部門から意見を集めることも大切です。

購買担当者にとって効率的な運用でも、現場担当者にとっては発注状況が分かりにくいことがあります。反対に、現場側の自由度を優先しすぎると、購買部門での注文管理が複雑になる場合があります。

各部門の課題を把握することで、特定の担当者だけに負担が集中しない改善方法を検討できます。

現状整理の段階では、すべての問題を一度に解決しようとする必要はありません。まずは納期遅延、発注漏れ、重複発注、承認待ち、情報の不一致など、業務への影響が大きい問題を明確にすることが重要です。

この作業によって、受発注業務の見える化で優先的に取り組むべき対象が定まり、次の管理方法の設計につなげやすくなります。

手順2：受発注情報の管理項目と共有ルールを統一する

現状の業務と問題点を整理したら、次に取り組むのが受発注情報の管理方法の統一です。

業務を見える化するためには、各担当者が同じ基準で情報を登録し、更新できる状態を整える必要があります。管理する項目や記載方法が統一されていなければ、情報を集約しても比較や検索が難しくなります。

基本的な管理項目としては、注文番号、取引先、品目、数量、発注日、希望納期、回答納期、担当者、承認状況、納品状況などが考えられます。

製造業では、これらに加えて部品番号、図面番号、仕様書の改訂番号、生産計画との関連情報などを管理することが有効な場合があります。

建設業では、工事名、現場名、使用予定工程、納品場所、資材の使用予定日などを関連付けることで、現場の作業予定と受発注状況を照合しやすくなります。

ただし、管理項目を増やしすぎると入力負担が大きくなります。

そのため、相談窓口では、業務上必要な項目と補助的な項目を区別し、見える化の目的に合った情報を選定することが重要です。

例えば、納期遅延の防止を優先する場合は、希望納期と取引先から回答された納期を区別して記録する必要があります。この2つを同じ項目として扱うと、当初の要求に対して納期が変更されたのか判断できなくなります。

また、受発注の進捗を管理する場合は、案件の状態を表す区分を統一することが大切です。

発注依頼中、承認待ち、発注済み、納期回答待ち、納品待ち、検収待ち、完了など、業務に合った状態を定義し、どの条件を満たしたときに次の状態へ移行するのかを明確にします。

例えば、注文書を作成した段階で発注済みとするのか、取引先へ正式に送付した段階で発注済みとするのかによって、管理上の意味が変わります。

こうした基準が曖昧なままでは、担当者によって異なる状況が登録され、進捗の見える化が正確に機能しません。

情報の更新責任者を決めることも欠かせません。

納期変更の連絡を受けた担当者が記録するのか、購買部門の管理担当者が更新するのかを決めておく必要があります。更新担当が明確でない場合、変更情報が共有されず、古い情報が残る原因になります。

特に、数量変更、納期変更、注文取消し、分納などが発生した場合には、変更内容だけでなく、変更日時や変更理由、必要な承認の有無を確認できる運用が重要です。

元の注文内容を上書きするだけでは、過去の経緯を追跡できなくなる可能性があります。変更前後の情報を必要な範囲で記録することにより、問い合わせや不具合発生時の確認が容易になります。

さらに、情報共有の範囲にも注意が必要です。

すべての担当者がすべての受発注情報を閲覧・変更できる状態が適切とは限りません。取引条件や社内の機密情報を含む場合には、担当業務に応じた閲覧権限や変更権限を設定することが求められます。

相談窓口を活用する際には、単に入力項目を決めるだけでなく、情報の登録、更新、承認、保管まで含めた運用ルールを検討するとよいでしょう。

統一された管理方法を整えることで、担当者間の認識違いを減らし、受発注情報を正確に活用できる基盤を構築できます。

手順3：進捗状況と業務の滞留を把握できる仕組みを整える

管理項目と共有ルールを統一したら、受発注業務の状況を把握できる仕組みを整えます。

この手順では、情報を蓄積するだけでなく、日常業務の判断に活用できる形で表示することが重要です。

例えば、発注依頼から承認までの処理状況、発注後の納期回答状況、納品待ちの案件、検収が完了していない案件などを区別して確認できれば、担当者は優先的に対応すべき業務を判断しやすくなります。

特に有効なのが、処理の滞留を把握できる管理方法です。

受発注業務では、必ずしもすべての作業を同じ日に完了できるわけではありません。取引先からの回答待ちや社内承認待ちなど、一定の待機時間が発生することがあります。

しかし、待機している理由や期間が把握できなければ、対応が必要な案件を見落とす可能性があります。

そのため、案件ごとに現在の状態、次の対応担当者、対応予定日、最終更新日などを確認できる状態を整えることが有効です。

例えば、承認待ちの状態が一定期間続いている案件を確認できれば、必要に応じて承認者へ確認できます。また、納期回答が得られていない案件を早めに把握できれば、使用予定日までに調整できる可能性が高まります。

ただし、すべての案件を同じ基準で管理する必要はありません。

通常の消耗品発注と、生産停止に影響する重要部品の発注では、求められる対応速度が異なります。案件の重要度や納期への影響を考慮し、優先的に確認する条件を設定することが重要です。

業務の見える化を改善につなげるためには、進捗状況に加えて、業務の状態を評価する指標を設けることも有効です。

例えば、発注依頼から発注完了までの所要時間、納期遅延が発生した案件の割合、注文内容の修正件数、承認の差し戻し件数などが考えられます。

こうした指標を継続的に確認することで、改善前後の変化を把握しやすくなります。

ただし、指標を設定する際には、集計方法を統一する必要があります。

発注処理時間を評価する場合、依頼受付から注文書作成までを対象にするのか、取引先への発注完了までを対象にするのかによって結果が変わります。処理開始と終了の条件を明確にし、比較可能なデータを集めることが大切です。

また、数字の改善だけを目的にすると、業務品質が低下するおそれがあります。

例えば、発注処理時間の短縮だけを優先した結果、仕様確認が不十分になれば、誤発注や追加修正が増える可能性があります。そのため、処理速度と正確性をあわせて確認することが望まれます。

情報管理の仕組みとしては、共有可能な管理ファイルや業務管理システムなど、企業の規模や既存環境に応じた方法が考えられます。

重要なのは、導入する仕組みの複雑さではなく、必要な情報が適切に更新され、関係者が確認できることです。

複数の管理方法が混在している場合には、どの記録を正式な情報として扱うのかを決めておく必要があります。情報を一元化できない段階でも、管理元と更新責任者を明確にすることで、情報の不一致を減らせます。

相談窓口では、現状の情報管理環境を確認しながら、必要な見える化の範囲や管理方法を検討するとよいでしょう。

受発注業務の進捗と滞留が把握できるようになることで、問題が発生してから対応するだけでなく、問題が大きくなる前に確認や調整を行いやすくなります。

手順4：改善対象を絞って受発注業務の効率化を進める

受発注情報の見える化が進んだら、把握した問題に対して具体的な改善を実施します。

この段階で重要なのは、すべての受発注業務を一度に変更しようとしないことです。

業務全体を同時に変更すると、担当者への説明や教育、既存データの整理、運用ルールの調整など、多くの作業が発生します。変更の影響範囲が広すぎると、改善の効果を確認することも難しくなります。

そのため、まずは問題が明確で、改善効果を確認しやすい業務から着手することが有効です。

例えば、発注承認の遅れが頻繁に発生している場合には、承認依頼時の入力項目や通知方法を見直します。

承認者が必要な情報を確認できず、毎回依頼者へ問い合わせているのであれば、申請時点で必要な情報をそろえる仕組みを検討します。

また、承認者が不在の場合に処理が止まるのであれば、代行承認の条件や緊急時の連絡方法を整理することが考えられます。

納期確認に時間がかかっている場合には、取引先から受け取る納期回答の記録方法を見直します。

回答日時や回答内容が担当者個人の記録だけに残っていると、別の担当者が確認する際に問い合わせが発生します。情報を共有できる状態にすることで、確認作業の重複を減らせる可能性があります。

発注漏れや重複発注が課題であれば、注文番号や依頼番号を用いた管理方法を整えることが重要です。

同じ依頼が複数の経路から届いた場合でも、すでに処理済みかどうかを確認できる運用にすることで、重複した注文を防ぎやすくなります。

改善活動では、対象業務を限定して試行することも効果的です。

例えば、特定の部門や品目を対象に新しい管理方法を試し、入力負担、確認作業、処理時間、情報の正確性などを評価します。

試行中には、業務担当者から実際の使用感を確認することが大切です。

管理者から見れば分かりやすい仕組みでも、日常的に情報を入力する担当者にとって操作が複雑であれば、運用が定着しない可能性があります。

また、現場で必要な情報を確認するまでに多くの操作が必要になる場合も、改善の余地があります。

こうした問題は、実際の業務で使用して初めて分かることがあります。試行結果を確認しながら管理項目や操作手順を調整することで、より実務に適した運用を構築できます。

改善効果を評価する際には、事前に設定した指標を活用します。

例えば、改善前後で発注処理時間がどのように変化したのか、問い合わせ件数が減少したのか、納期遅延や修正の発生状況が変化したのかを確認します。

ただし、短期間の結果だけで改善効果を断定することは避ける必要があります。

発注件数や品目構成、取引先の状況によって処理負荷は変化します。できるだけ条件の違いを考慮しながら、継続的に評価することが重要です。

相談窓口を活用する場合には、改善前の課題と試行結果を共有することで、次に取り組むべき改善対象を整理しやすくなります。

小さな改善を積み重ね、効果が確認できた方法を他の部門や業務へ展開することで、受発注業務全体の効率化につなげられます。

手順5：相談窓口を活用して改善活動を継続する

受発注業務の見える化は、一度仕組みを整えれば完了するものではありません。

取引先の変更、取扱品目の増加、組織体制の変更、業務量の変動などによって、適切な管理方法は変化することがあります。

そのため、見える化の仕組みを導入した後も、運用状況を確認し、必要に応じて改善を続けることが重要です。

この段階では、相談窓口を継続的な改善活動の支援先として活用することが考えられます。

例えば、新しい管理方法を導入したものの、担当者によって入力内容にばらつきがある場合には、登録ルールや教育方法を見直す必要があります。

また、受発注情報が蓄積されても、管理者がその情報を日常的な判断に使用していなければ、見える化の効果は限定的です。

業務管理の仕組みと実際の判断や連絡方法を結び付けることが、継続的な改善につながります。

まず重要なのは、管理情報を定期的に確認する機会を設けることです。

承認待ち案件の状況、納期遅延の傾向、発注内容の修正件数などを確認し、特定の業務や部門で問題が繰り返されていないかを把握します。

例えば、ある品目で納期変更が頻繁に発生している場合、単に取引先へ納期遵守を求めるだけでなく、発注時期や必要数量の決定方法に問題がないかを検討することも重要です。

また、社内での発注依頼が使用予定日に近すぎる場合には、購買部門の処理速度だけを改善しても、納期の問題が解決しないことがあります。

このように、見える化によって得られた情報を分析することで、個別案件への対応だけでは分からなかった業務上の課題を発見できる可能性があります。

改善活動を継続するためには、担当者の役割を明確にすることも必要です。

管理項目の変更、運用ルールの改訂、利用者への教育、問題発生時の対応などについて、誰が判断し、誰が実施するのかを決めておきます。

特定の担当者だけが管理方法を理解している状態では、人事異動や担当変更によって運用が不安定になるおそれがあります。

業務手順や判断基準を文書化し、必要な情報を引き継げる状態にすることが重要です。

相談窓口へ継続的に相談する場合には、単に問題が発生したことを伝えるのではなく、どのような条件で問題が起きたのか、従来の方法では何が難しかったのか、改善によって何を実現したいのかを整理して共有すると効果的です。

例えば、発注件数が増えたことで情報確認が難しくなった場合には、管理項目の追加が必要なのか、検索方法の改善で対応できるのか、処理手順そのものを見直すべきなのかを検討します。

新しい仕組みを追加する前に、現在の運用方法で改善できる部分がないか確認することも大切です。

また、改善活動の評価では、業務時間の短縮だけでなく、情報の正確性、担当者間の連携、問い合わせ対応のしやすさなども確認します。

受発注業務では、迅速な処理と正確な管理の両立が求められます。効率化だけを優先せず、品質や管理上の必要性を踏まえて改善を進めることが重要です。

相談窓口を継続的に活用しながら、課題の把握、改善の実施、効果の確認、運用の見直しを繰り返すことで、受発注業務の見える化を一時的な取り組みで終わらせず、日常業務に定着させやすくなります。

受発注業務の相談窓口を選ぶ際に確認したいポイント

受発注業務の改善を相談する際には、相談窓口の対応範囲を確認することが重要です。

受発注業務の課題には、業務手順の問題、情報管理の問題、部門間連携の問題など、さまざまな要因があります。

例えば、発注情報が分散していることが問題であれば、情報管理の仕組みづくりに詳しい相談先が適している場合があります。一方、承認手順の複雑さや業務分担の不明確さが問題であれば、業務フローの整理や運用改善を支援できる相談先が必要になることがあります。

相談窓口を選ぶ際には、現状分析から改善方法の検討、試行、運用定着まで、どの段階を支援できるのかを確認するとよいでしょう。

特に、最初から特定の管理方法を前提にするのではなく、現在の業務内容を理解したうえで改善方法を検討できるかどうかが重要です。

また、業種ごとの業務特性を理解しているかも確認したい点です。

製造業では、材料や部品の発注が生産計画、在庫管理、品質管理と関係します。仕様変更や図面改訂が発生する場合には、発注情報と技術情報の整合性を維持する必要があります。

建設業では、工事の進捗に応じて資材や機材の手配時期が変化します。納品場所や使用予定工程の情報が不足すると、発注処理が完了していても現場で問題が発生する可能性があります。

そのため、受発注業務だけを独立した作業として考えるのではなく、前後の業務との関係を踏まえて改善を検討できることが望まれます。

相談前に準備しておきたいのは、現在の受発注業務の流れ、使用している管理方法、発生している問題、改善したい内容などです。

実際に使用している帳票や管理項目を整理しておけば、相談先が現状を理解しやすくなります。ただし、取引先情報や機密情報を含む資料を提供する場合には、社内の情報管理方針に従い、必要な範囲で共有することが重要です。

さらに、改善に関係する部門や担当者を把握しておくことも役立ちます。

購買部門だけでなく、発注依頼を行う現場部門や生産部門、納品後の検収を担当する部門など、関係者を整理しておくことで、改善対象の範囲を明確にできます。

相談窓口を活用する目的は、単に外部から助言を受けることではありません。社内だけでは整理しにくい問題を明確にし、実行可能な改善方法を検討することにあります。

そのため、相談の段階で解決したい問題の優先順位を共有し、段階的に取り組める支援体制を確認することが大切です。

受発注業務の見える化で注意したい運用上の課題

受発注業務の見える化を進める際には、管理情報を増やすこと自体が目的にならないよう注意する必要があります。

情報を詳細に記録できる仕組みを整えても、入力や確認に多くの時間がかかるようでは、業務全体の効率が低下する可能性があります。

特に、既存の帳票への入力に加えて、新しい管理資料にも同じ情報を登録する運用は、担当者の負担を増やす原因になります。

見える化を進める際には、現在使用している情報をできるだけ活用し、重複入力を減らせる管理方法を検討することが重要です。

また、情報の更新頻度にも注意が必要です。

受発注情報を集約していても、納期変更や承認状況が反映されるまでに時間がかかる場合、実際の業務状況と管理情報に差が生じます。

どの情報を、どのタイミングで更新する必要があるのかを決めることで、管理情報の信頼性を維持しやすくなります。

特に納期変更や注文取消しなど、後工程への影響が大きい情報については、関係者への連絡方法も含めて運用を整えることが重要です。

さらに、管理状況が見えるようになることで、担当者ごとの処理件数や滞留案件も把握しやすくなります。しかし、その情報を単純に個人の評価だけに使用すると、実際の業務負荷や案件の難易度が十分に考慮されないおそれがあります。

受発注業務では、取引先への確認が必要な案件や、仕様調整に時間がかかる案件など、処理条件が異なります。

そのため、滞留が発生している場合には、担当者個人の問題と決めつけず、案件の内容や承認手順、情報不足などの要因を確認することが重要です。

情報管理の安全性も見落とせません。

受発注情報には、取引先に関する情報、発注条件、図面、仕様書などが含まれる場合があります。これらの情報を共有する際には、業務に応じたアクセス権限を設定し、変更履歴や承認記録を適切に管理する必要があります。

情報の保存期間や削除方法についても、契約条件や社内規程などを踏まえて運用を定めることが望まれます。

加えて、情報管理の仕組みを変更する際には、過去データとの整合性を確認することが重要です。

従来の注文番号や品目番号を変更すると、過去の発注履歴と現在の情報を照合しにくくなる場合があります。管理方法を変更する際には、必要に応じて対応関係を記録し、履歴を追跡できる状態を維持することが大切です。

見える化の仕組みを運用するうえでは、例外処理への対応も必要になります。

例えば、緊急発注、分納、返品、数量変更、代替品の手配などは、通常の発注手順だけでは管理しきれない場合があります。

こうした例外的な処理についても、誰が判断し、どのように記録するのかをあらかじめ整理しておくことで、運用上の混乱を減らせます。

受発注業務の見える化を成功させるためには、情報の正確性、入力負担、運用ルール、例外対応のバランスを考慮することが重要です。

相談窓口を活用する際にも、管理項目や機能の多さだけで判断するのではなく、実際の担当者が無理なく使用できる仕組みかどうかを確認することが求められます。

まとめ：受発注業務の見える化を継続的な業務改善につなげる

受発注業務の見える化は、発注状況を確認しやすくするだけでなく、業務の滞留、情報共有の不足、承認手順の問題などを把握し、改善につなげるための重要な取り組みです。

改善を進める際には、まず現在の受発注業務を整理し、情報の管理方法と共有ルールを統一することが必要です。そのうえで、進捗状況や処理時間を把握できる仕組みを整え、影響の大きい問題から段階的に改善していくことが効果的です。

相談窓口を活用する場合には、特定の管理手段を導入することだけを目的にせず、現場の業務内容や部門間の連携を踏まえて、必要な改善方法を検討することが大切です。

また、製造業や建設業では、受発注業務の見える化とあわせて、現場側の作業状況を把握できる状態を整えることも重要になります。

例えば、資材の納品状況を確認する際には、注文情報だけでなく、現場での受入状況や使用状況、施工の進捗を確認したい場合があります。発注時の情報と実際の現場記録を関連付けて管理することで、資材手配と現場作業の整合性を確認しやすくなります。

こうした現場情報の記録や整理を支援する手段として、LRTK Phoneの活用も考えられます。

LRTK Phoneは、現場写真や位置情報、施工記録の管理に活用できるプロダクトです。現場で取得した写真と位置情報を関連付けて記録することで、資材が使用された場所や施工状況などを確認する際の資料整理に役立ちます。

LRTK Phone自体が受発注の承認や注文管理を行う仕組みというわけではありませんが、受発注情報とは別に発生する現場記録を整理し、関係者の確認作業を支える用途が考えられます。実際に情報を関連付ける場合には、既存の受発注管理方法との運用上の連携を検討することが重要です。

受発注業務の見える化を進める際には、注文情報の管理だけでなく、その先にある納品、施工、検収までの業務を視野に入れることで、より実務に即した改善を検討できます。

受発注の相談窓口を活用して業務全体の課題を整理するとともに、現場写真や位置情報、施工記録の管理が必要な業務ではLRTK Phoneの活用も検討し、発注部門と現場部門が必要な情報を確認できる業務環境づくりを進めていきましょう。